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1 INTRODUÇÃO

Clima Organizacional é um tema que me desperta bastante interesse, pois durante muito tempo de vivência dentro das organizações, tenho presenciado inúmeras situações sobre clima e comportamentos organizacionais que me chamaram muito atenção. Situações estas, que me fizeram refletir e conseqüentemente despertar o interesse em escrever e investigar tais comportamentos.

O clima organizacional envolve e depende de diversos aspectos, tanto no que diz respeito aos relacionamentos interpessoais entre líderes e liderados, como também entre os próprios colegas de trabalho. Ainda podemos afirmar que, além dos relacionamentos, envolve também os aspectos cognitivos, comportamentais, expectativas individuais e o aspecto comunicativo.

Diante disso, considera-se relevante estudos desta natureza, uma vez que, o bom desempenho de uma equipe ou a obtenção de bons resultados de uma organização depende muito de um bom clima organizacional. Podemos afirmar que, a motivação e a satisfação das pessoas estão diretamente ligadas ao clima.

O foco principal ou os objetivos do referido artigo, foi pesquisar e investigar através de pesquisa qualitativa e quantitativa composta por questionário com perguntas abertas e fechadas, nas quais foram abordados assuntos relacionados à motivação, satisfação, comunicação e uma avaliação de forma credora ou devedora por parte dos funcionários a respeito da liderança exercida na referida empresa atuante no segmento de comercio e varejo.

Aludimos alguns conceitos básicos sobre organizações e sua evolução histórica, sobre lideranças, variabilidade e cognições humanas, motivações e comunicação. Os dados bibliográficos foram abordados com bastante objetividade para um bom entendimento e compreensão dos leitores. Os dados e resultados de pesquisa, estão devidamente expostos através de dados metodológicos e gráficos.

A importância deste artigo, estar em contribuir cientificamente para a área de Recursos Humanos, através da pesquisa realizada, uma vez que, recai sobre o setor a responsabilidade referente aos relacionamentos e comportamentos organizacionais. Espera-se então, contribuir em grande escala com o setor de Recursos Humanos através deste artigo científico.

2 ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS ACERCA DA ORGANIZAÇÃO

A área de RH funciona em um contexto que envolve organizações e pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações. Mais do que isso, significa administrar os demais recursos organizacionais com a ajuda das pessoas. Assim, organizações e pessoas constroem a base fundamental em que funciona a área de RH (CHIAVENATO, 2009).

2.1 Conceitos de Organizações

A vida das pessoas no geral é construída e composta por interações e afinidades entre elas e as organizações. Por ser social e interativo, o ser humano precisa desenvolver relacionamentos uns com os outros devido suas limitações individuais e, por estes motivos formam organizações com intuito de alcançar certos objetivos. (CHIAVENATO, 2009). Ainda conceituando organizações, (Chiavenato (2009, p. 8) acrescenta: a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização.

Só é possível existir uma organização se houver pessoas capazes de se comunicarem e com disposição de participar e contribuir com a ação conjunta, afim de alcançarem o mesmo objetivo. Existem diversos tipos de organizações como: industriais, comerciais, de serviços (bancos, hospitais, universidades, trânsito, etc.), militares, públicas (repartições), etc. Essas organizações satisfazem diversos tipos de necessidades individuais (CHIAVENATO, 2009). Assim sendo, as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas limitações individuais.

Porém, as organizações são influenciadas pelos modos de pensar, sentir e agir das pessoas. Da mesma forma, as organizações interferem diretamente no comportamento das pessoas. Ademais, as organizações são extremamente complexas e distintas, ou seja, além da complexidade, não existem duas organizações semelhantes, por serem formadas por pessoas, com personalidades distintas (CHIAVENATO, 2009).

2.2 Características das Organizações

A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. Além de ser um sistema extremamente complexo, elas são compostas de atividades humanas vista sob diversos tipos de análises: Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, etc. Formando assim uma enorme complexidade advindo das seguintes características.

1- Complexidade estrutural. Refere-se à diferenciação horizontal e vertical. À medida que ocorre divisão do trabalho, aumenta a complexidade horizontal. À medida que vão surgindo novos níveis verticais para melhor controle e regulação, aumenta a complexidade vertical (CHIAVENATO, 2009).

2- Anonimato. As tarefas ou operações têm que serem executadas, sem importar por quem, ou seja, a ênfase deixa de ser sobre as pessoas (CHIAVENATO, 2009).

3- Rotinas Padronizadas. Visa à padronização e operações de canais de comunicação. A impessoalidade tende a surgir, já que as pessoas têm a tendência de desenvolverem grupos informais face a face dentro das organizações (CHIAVENATO, 2009).

4- Estruturas Personalizadas não Oficiais. Refere-se ás organizações informais, que funcionam em paralelo com as formais (CHIAVENATO, 2009).

5- Tendências à especialização e à proliferação de Funções. Tendências a separar as linhas de autoridades formais, daquelas de competências profissional ou técnica (CHIAVENATO, 2009).

6- Tamanho. O porte é um elemento final e intrínseco as grandes organizações, ou seja, o número de participantes e órgãos são determinantes quanto ao seu tamanho e formação de sua estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2009).

Portanto, uma organização Industrial é um sistema aberto. Ele se engaja em transações com um sistema maior: a sociedade. Existem entradas na forma de pessoas, materiais e dinheiro e na forma de forças políticas e econômicas vindas do sistema maior. Também existem as saídas que podem ser compostas como os produtos, serviços e recompensas aos seus membros. Nos subsistemas dentro da organização, os indivíduos são sistemas abertos, engajados e sujeitos as mudanças dentro da organização. No entanto, o sistema externo que envolve a organização a transforma em um sistema orgânico e adaptativo, mudando sua natureza em virtude das mudanças do sistema externo (CHIAVENATO, 2009).

A organização não é uma mera montagem de prédios, força de trabalho, dinheiro, máquinas e processos. O sistema consiste na organização de pessoas envolvendo várias tecnologias. Isso significa, entre outras coisas, que relações humanas não são características opcionais de uma organização – elas são uma propriedade intrínseca. O sistema existe em virtude do comportamento motivado das pessoas. Essas relações e o comportamento determinam as entradas, as transformações e as saídas do sistema (CHIAVENATO, 2009).

2.3 Eras da Organização

A cada dia as organizações estão passando por mudanças e transformações. As mudanças podem ser tecnológicas, alteração de produtos ou serviços, alteração no comportamento das pessoas, processos internos e mudanças estruturais. Podemos afirmar que essas alterações impactam a sociedade e a vida das pessoas, acelerando mudanças ambientais (CHIAVENATO, 2009).

No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a era da industrialização clássica, industrialização neoclássica e era da informação.

2.4 Era da Industrialização Clássica – 1900 a 1950

Com início na Revolução Industrial, esse período perdurou por meio século. Suas características foram marcadas pelo modelo piramidal e centralizador, departamentalização funcional, modelo burocrático, centralização das informações e decisões no topo, estabelecimentos de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. As tradições e valores tradicionais eram conservados com bastante ênfase e as pessoas eram consideradas recursos de produção, assim como as máquinas, equipamentos e capital (CHIAVENATO, 2009).

A administração das pessoas, era denominada de Relações Industriais. O homem ainda era considerado como uma peça integrante da máquina. Embora o mundo estivesse mudando, estas mudanças ainda eram muito lentas, suaves, cautelosas, e previsíveis.

Como podemos observar, o clima organizacional era muito fechado e restrito. A comunicação era precária, já que era concentrada na cúpula e o relacionamento entre líderes e liderados era caracterizado pela coação e imposição, já que o funcionário era considerado como apêndice da máquina e não como capital humano.

O clima era muito ruim e as pessoas trabalhavam coagidas. Quase não havia motivação e satisfação devido à falta de incentivos e reconhecimentos profissional.

2.5 Era da Industrialização Neoclássica – 1950 a 1990

Depois do término da segunda guerra mundial, teve início esta era da organização, caracterizada pelas mudanças, ou seja, o mundo começava mudar de forma mais intensa e mais rápida. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional, para internacional e tornaram-se cada vez mais intensa (CHIAVENATO, 2009).

O antigo modelo burocrático, piramidal e centralizador, onde moldava as estruturas organizacionais tornou-se insuficiente, repetitivo, não conseguindo acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. Para tornar-se competitiva, as organizações precisavam acompanhar estas mudanças, por isso, procuravam desenvolver um novo modelo de estrutura. Foi onde surgiu então a estrutura matricial, como uma espécie de quebra-galho. Com a abordagem matricial, adicionou-se a funcional como um esquema lateral de departamentalização por produtos (serviços para agilizar e funcionar como um turbo, capaz de proporcionar uma estrutura com características de inovação e dinamismo, alcançando assim, uma maior competitividade (CHIAVENATO, 2009).

No entanto, este modelo funcional, não conseguiu resolver o emperramento da estrutura devido algumas deficiências ainda existentes na estrutura organizacional. Mas aos poucos foi se desvinculando das tradições conservadoras e dando importância ao presente e as inovações (CHIAVENATO, 2009).

Portanto, já que à era, era de inovações, foi implantada a Administração de Recursos Humanos com mais ênfase nas pessoas como recursos vivos e não mais como fatores inertes de produção.

O Clima Organizacional e o seu ambiente, começam também sofrer várias transformações, já que o ambiente organizacional passou a interferir bastante na vida das pessoas, nas organizações, só que desta vez, de maneira muito positiva. As pessoas começavam a serem valorizadas não só pelo seu trabalho (mão de obra), mas também pelas habilidades, talentos e o conhecimento intelectual. O mundo estava mudando e as mudanças cada vez mais velozes. Portanto, as pessoas começavam a prepara-se para acompanhá-las.

2.6 Era da Informação

Com início por volta de 1990, perdura até a época atual. Como o nome já difere: época de informações, inovações, mudanças constantes não apenas na tecnologia, mas também nas estruturas. As preocupações agora, não concentram-se mais no presente e sim no futuro, já que as mudanças são imprevistas (CHIAVENATO, 2009).

A era da informação transformou a economia internacional em global, tornou-se uma aldeia global e a competitividade entre as organizações tornou-se cada vez mais intensa e acirrada. Porém, a procura por novos investimentos e oportunidades de negócios, tem crescido, já que o mercado de capitais conseguem migrar de um continente para outro em segundos (CHIAVENATO, 2009).

O modelo organizacional em matriz, agora é insuficiente para garantir as organizações a agilidade, mobilidade e senso de oportunidade necessária para competir em ambiente turbulento e de constantes mudanças. Como tantas mudanças repentinas, os processos tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem as organizações, pois, tornaram-se provisórias e não definitivas, assim como os cargos e funções passaram a sofrer mudanças constantemente, em virtude da tecnologia, os produtos e os serviços (CHIAVENATO, 2009). Ainda de acordo com Chiavenato (2009, p. 11) temos:

A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou distância. Os escritórios com salas divididas darão lugar a locais coletivos de trabalho e as funções de retaguarda serão realizadas em casa pelos funcionários. Os papelórios, por sua vez serão esquecidos, pois a organização virtual interligada eletronicamente atuará de forma mais próxima do cliente e de maneira mais eficiente. A administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram ser simples recursos humanos organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções, etc.

Assim, a área de RH representa a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informação. Tratando-os agora não mais como recursos organizacionais, mais como seres pensantes, dotados de inteligência, habilidades e conhecimentos, capazes de ajudarem a organização a crescer e desenvolver. Não administrando mais pessoas e sim com as pessoas.

Portanto, o Clima Organizacional na era da informação, tem sido bem melhor em relação às eras anteriores. Em virtudes da melhor valorização das pessoas e os incentivos ao desenvolvimento pessoal e profissional por parte das organizações. O clima organizacional tem alcançado grande êxito, no que diz respeito às satisfações pessoais e coletivas, gerando motivações e desenvolvimentos.

Diante de um sistema cada vez mais turbulento e competitivo, as organizações procuram modelarem suas estratégias visando alcançar um patamar para o qual o céu é o limite. É verdade que as organizações buscam sempre aumentar a sua produção de bens, ou serviços. Porém, engana-se quem acha que, como nos tempos de Taylor e Ford apenas aumentos salariais viabilizam o sucesso organizacional. Por isso, as estratégias adotadas não devem enfocar somente os cargos, mas também estabelecer compromissos com seus pilares, como a força de trabalho, clientes, fornecedores, entre outros. E serão vencedores (as) (organizações e gestores) que conseguirem compreender que o todo é muito maior que a simples soma das partes (DAVEL e VERGARA, 2010).

3 CONCEITOS DE LIDERANÇA E LÍDER

3.1 Liderança

Definir ou conceituar liderança não é uma tarefa nada fácil, devido à complexidade do tema. A conceituação é bem divergente em termos sistemáticos por diversos autores. Além das opiniões próprias, um dos motivos destas divergências dá-se em decorrência das experiências pessoais vividas pelos autores e também transformações ocorridas ao longo do tempo, ambientes e culturas diferentes.

Liderar é a capacidade ou habilidades de interagir com as pessoas de um determinado meio, influenciando e conduzindo-as através do convencimento a atingirem determinadas metas e objetivos.

Liderar não é simplesmente impor poder ou persuadir de qualquer maneira. É direcionar, cuidar, orientar, mostrar a direção através de planejamentos estratégicos para atingir as metas e objetivos. O líder não deve trabalhar para auto promover-se, deve trabalhar em prol do grupo ou equipe.

Fica bem evidente que a liderança está relacionada diretamente com a influência. Através das habilidades natas ou adquiridas e desenvolvidas ao longo da vida, um indivíduo pode exercer sua capacidade de influenciar um grupo de pessoas, liderando-as e convencendo-as a segui-lo em busca de objetivos e metas (CAVALCANTE, Et Al, 2009).

3.2 Líder

Alguns autores preferem não desvincular as conceituações entre liderança e líder. Mas, como o propósito deste artigo é estudar comportamentos do líder, vamos então desvincular a figura do líder da liderança em partes, já que na íntegra é impossível.

Ser um líder, não consiste em fazer com que os outros façam. Consiste em quem ele é, o que sabe e o que faz. O líder é uma reflexão para os seguidores.

Após conceituarmos liderança, vamos tentar conceituar a figura do líder. Dentro desse âmbito de pensamento, Armando Correa de Siqueira Neto, psicólogo, consultor, conferencista, escritor e mestrando em liderança, explica:

Líder, quer dizer: Chefe, dirigente ou guia de qualquer tipo de ação, empresa ou ideal, e é exatamente, o que se compreende quando o termo é utilizado em algum tipo de definição necessária. Liderança refere-se à qualidade de líder, capacidade de liderar, chefiar, direção. Têm-se então a nítida percepção – e assim é aprendido pela cultura – de que ambas as palavras têm a mesma equivalência, portanto o seu emprego pode variar tão somente pelo seu uso sinônimo. Pois não há uma distância expressiva, separando conceitualmente cada uma delas.

Ao referir-se sobre o termo líder, é possível constatar que ele é a personificação de alguém que realiza, no passado, presente ou futuro, um grande feito. Teoricamente, esta pessoa é percebida como alguém com a personalidade de resolver problemas que a maioria não é capaz de fazê-lo. É comum notar que muitas pessoas, principalmente nas organizações, depositam as suas esperanças neste tipo de líder.

Todavia, liderança não se encaixa neste tipo de performance, ela distingui-se do líder pelo seu enorme alcance, objetivos, resultados e sutilidades na maneira de atuar, ainda que o dicionário não a retrate desta forma. Liderança acontece oportunamente, não sendo algo que se mantém por tempo indeterminado – tampouco o líder que comumente se esquece de sua vulnerabilidade e finitude enquanto ser humano. Portanto, a liderança pode ser compreendida como um caminho a ser trilhado.

Nota-se então, que há uma diferença explícita entre liderança e líder em termos de praticidade. Entende-se que a liderança está relacionada com oportunidades, ocasiões. Enquanto o líder é algo permanente, ou seja, mesmo sendo impedido de exercer a liderança em algum momento, nunca deixará de ser um líder, este status irá segui-lo onde quer que ele vá.

3.3 Tipos de Líderes

De acordo com a teoria dos traços, existem os seguintes tipos de líder: O líder executivo, o líder coercitivo, o líder distributivo, o líder educativo e o líder inspirador. No entanto, essa teoria leva em consideração as habilidades natas do líder, sem levar em conta as circunstâncias e situações enfrentadas pelo líder e sua equipe. Já a teoria do enfoque situacional, que é a mais recente, considera as situações e não foca apenas a pessoa do líder, mas também o contexto em que ele se insere. De acordo com a nova abordagem, destacamos os tipos de líder.

Líder Carismático

É aquele que expõe carisma, inspiração aos seus seguidores. É tido como alguém que possui qualidades excepcionais ao ponto de impactar seus seguidores.

O Líder Executivo

O líder executivo destaca-se pela obtenção da ordem. Possui muitas habilidades técnicas e competências para por tudo no devido lugar.

O Líder Coercitivo

Exerce a liderança através da coerção e violência, que pode ser verbal ou física. Neste caso, a relação entre líder e liderados, é instável.

O Líder Distributivo ou Autocrático

Apenas delega tarefas e fica controlando, acompanhando de perto e cobrando resultados. Assume posições e papéis, não constrói nem destrói.

O Líder Educativo ou Democrático

É aquele que troca conhecimentos, não apenas técnicos, mas também pessoal. É responsável e dar o exemplo aos seus liderados.

O Líder inspirador ou Laisse-faire

É aquele que mesmo sem dar ordens, os liderados fazem o que é necessário, pois se sentem atraídos com a figura do líder.

3.4 Tipos de Lideranças

A teoria define os tipos de lideranças de acordo com a personalidade e características do líder. Levando-se em conta o grau de satisfação, motivação dos liderados. Os tipos de liderança são: carismática, visionária, transformacional, baseada em princípios e de servo.

Liderança Carismática

Buscamos compreender a liderança como uma ação do indivíduo para mobilizar as pessoas inseridas em um contexto histórico e social. Em certas ocasiões, alguém com consciência e essência de líder, capita os objetivos comuns a todos e o transforma, num discurso próprio em busca do convencimento a ser seguido pelo grupo. (VASCONCELOS, 1999).

Portanto, ainda podemos afirmar que, o comando de um núcleo empresarial, familiar ou militar não faz do comandante necessariamente um líder. Para sê-lo o agente deve possuir outras qualidades tais como carisma e poder de sedução (TEJON, 2006).

Assim sendo, a liderança carismática se baseia nas habilidades e influências exercidas pelo líder aos liderados, através de seu comportamento observado pelos seguidores. De acordo com Cavalcanti, et al (2009, p. 114) destacaremos algumas dessas habilidades geradoras de afeições:

Autoconfiança – Possuem confiança plena no que fazem e acreditam.

Visão – Metas e objetivos bem definidos e idealizados.

Habilidades de articulação – falam e expõem seus ideais de forma simples e de fácil compreensão, ou seja, falam a linguagem de seus seguidores.

Forte convicção – Comprometem-se totalmente e assumem altos riscos em busca dos ideais.

Comportamento fora do habitual – Contrariam as normas, quando dar certo, conquistam a admiração dos seguidores.

Agentes de mudanças – Estão sempre em busca de novas idéias, mudanças radicais, não valorizam o status quo.

Sensibilidade ao ambiente – Avaliam bem o ambiente e suas necessidades necessárias para que as mudanças sejam implantadas.

Liderança visionária

A liderança visionária não é apenas voltada para a orientação de metas, ela cria uma visão de futuro ao desempenhar um grande papel dentro da organização a partir de suas crenças (BENNIS e NANUS, 1988 apud CAVALCANTI, ET AL, 2009).

Ainda de acordo com Cavalcanti, Carpilovsky, et al (2009, p. 115) além de criar a visão, a liderança visionária é regida por dois atributos essenciais:

Paixão - Amor pelo que faz e prazer nas coisas que a vida oferece, faz com que o líder não se acomode, e esteja sempre buscando superar-se e não desistir diante dos obstáculos.

Integridade – Viver de forma que não deixe espaço para lhe apontarem. O líder íntegro será sempre um exemplo de boa conduta para seus seguidores, pois possui autoconhecimento, sinceridade e maturidade.

Liderança Transformacional

Embora os líderes transformacionais sejam considerados carismáticos e visionários, suas ações conduzem os seguidores a direções completamente diferentes e até mesmo contraditórias. Um modo diferente de ser e envolve mudanças de premissas, crenças e valores. Resulta em mudanças no comportamento pessoal e corporativo (CAVALCANTI, ET AL, 2009).

Liderança Baseada em Princípios

Dentro desta abordagem, as relações mantidas com os outros, as decisões, a visão de negócio e todas as práticas dos líderes, tanto na vida pessoal quanto na profissional, são baseados em princípios. Entre eles, estão os princípios básicos – tais como justiça, confiança, integridade, coragem, empatia – não são mutáveis nem estão sujeitos aos modismos de cada geração, ao contrário, aplicam-se a todos os momentos e em todos os lugares, e expressam-se sob a forma de idéias, ensinamentos e normas que elevam, enobrecem, satisfazem, fortalecem e inspiram pessoas. São estes os princípios que integram a ética do caráter, tão necessária aqueles que têm a responsabilidade pela condução de uma equipe, de um pequeno ou grande negócio, ou de um país. Para um líder exercer a liderança baseada em princípios, nunca deve se esquecer que dessa forma, não é possível dissociar o papel do líder da pessoa dele, ou seja, aquilo que ele prega, deve ser compatível com a vida que ele leva (CAVALCANTI, ET AL, 2009).

Liderança Servidora

O líder servidor é aquele que está mais preocupado em proporcionar o bem está para sua equipe e liderados do que com o seu sucesso ou projeção pessoal. Ele busca a opinião e a experiência de todos na empresa e leva a equipe a aprender com os erros, de forma que todos se sintam parte de um todo, buscando atingir um resultado comum. O líder servidor provoca mudanças por meio de sua autoridade moral, independentemente do poder formal que tenha. O Dalai Lama e Madri Tereza de Calcutá jamais tiveram um cargo público, mas por meio de sua autoridade moral incontestável, exerceram a liderança no serviço aos seres humanos (CAVALCANTI, ET AL, 2009).

O líder servidor sente enorme alegria em servir as pessoas, pois desta forma, alcança o domínio moral. Na medida em que se entrega a servir as pessoas, cresce e desenvolve sua visão. Ouvir sem julgar, ser autêntico, construir comunidades, prezar relacionamentos, partilhar o poder e desenvolver as pessoas, são qualidades do líder servidor.

4 VARIABILIDADE HUMANA

Compreender o ser humano não é uma tarefa fácil. Dentro das organizações torna-se ainda mais complicado, devido à grande complexidade e variabilidade existente em cada pessoa, revelando interesses e objetivos opostos, mesmo tendo que chegar a um único objetivo, que é o crescimento organizacional. Chiavenato (2009, p. 47), explica:

O homem é um animal social com uma irreprimível tendência à vida em sociedade. Ele vive em organizações e ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos. Assim, “organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações.”

O ser humano apresenta uma grande variabilidade e está sujeito às influências de grandes variáveis. Em todos os meios em que vive ou freqüenta, apresenta esta variabilidade: no meio social, no meio profissional, religioso, político, na família, etc. O raio de diferença e aptidões é muito grande, e os padrões de comportamento aprendidos são diversos. Portanto, as organizações não dispõem de meios, nem de competências adequadas para entender, compreender, nem controlar toda esta complexidade de seus membros (CHIAVENATO, 2009).

4.1 As Diferenças Individuais das Pessoas

Nas eras passadas das organizações, à administração de Recursos Humanos tratavam as pessoas de forma padronizada, como se fossem todas iguais e homogenias. Nos dias atuais, ela tem dado ênfase nas diferenças, entendendo que: quanto maior a diversidade de diferenças entre as pessoas, maior o potencial de inovação e criatividade das mesmas (CHIAVENATO, 2009).

Se as organizações são compostas de pessoas, então podemos afirmar que estudar pessoas é o mesmo que estudar organizações e conseqüentemente à ARH. No entanto, se estas organizações são compostas de pessoas e elas necessitam interagirem com as organizações para poderem conseguir a realização de seus objetivos, podemos afirmar e garantir que essa união não é fácil, porque assim como as pessoas, as organizações também são diferentes entre si. Cada pessoa possui objetivos próprios, definidos individualmente decorrentes de seus valores, personalidades, motivações, aspirações e atitudes, mas, estão sujeitas as influências das variáveis (CHIAVENATO, 2009).

4.2 Cognição Humana

A maneira pela qual a pessoa interpreta ou percebe a si própria e o meio em que vive, constituindo um filtro pessoal, pelo qual percebe, vê e sente o universo existente ao seu redor, é chamado de cognição. Através dela é possível manifestar a crença e a opinião pessoal a respeito de si mesma e do meio exterior (CHIAVENATO, 2009).

Para entendermos melhor como a cognição humana funciona, vamos aludir um pouco de duas teorias: a teoria de campo de Lewin e a teoria da dissonância cognitiva de Festinger.

4.3 Teoria de Campo de Lewin

Esta teoria assegura que o comportamento humano depende de dois fatores fundamentais.

1- O comportamento é derivado da totalidade dos fatos e eventos coexistentes em determinada situação. As pessoas comportam-se em virtude de uma situação total e o ambiente é constituído através de fatos e eventos ocorridos. (CHIAVENATO, 2009).

2- Portanto é gerado um campo dinâmico de forças, com características próprias, onde cada fato ou evento tem uma ligação dinâmica com os demais, influenciado-os ou sendo influenciados por eles. Assim sendo, o padrão organizado das percepções de uma pessoa, ajustado à sua maneira de ver e perceber as coisas no ambiente em que vive, podemos chamá-lo de campo psicológico, como por exemplo: O meio ambiente relacionado com suas atuais necessidades, podem adquirir valências no ambiente psicológico determinando um campo dinâmico de forças psicológicas (CHIAVENATO, 2009).

Assim sendo, a teoria de campo de Lewin tem por objetivo mostrar-nos que o comportamento das pessoas, depende e pode ser determinado pelos fatos ocorridos no ambiente e, está determinantemente ligado a estes.

4.4 Teoria da Dissonância Cognitiva.

A teoria da dissonância cognitiva, implica nas percepções que cada pessoa tem em relação ao próprio comportamento, tentando fazer uma relação e interação com ela mesma. Quando isso não ocorre, ela entra em estado de dissonância.

De acordo com Chiavenato (2009, p. 49), cada pessoa se esforça para estabelecer um estado de consonância ou consistência (coerência) com ela mesma.

O estado de dissonância cognitiva ocorre quando uma cognição implica o oposto da outra, ou seja, quando a pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente e elas são consistentes entre si. Portanto, as pessoas não toleram a inconsistência, por isso, se ela ocorrer, motiva-se a reduzir o conflito. Este conflito ocorre quando a pessoa acredita em uma coisa e, no entanto, age de forma contrária a esta crença. Este conflito ou inconsistência, dar-se o nome de dissonância, referindo-se a uma espécie de crença, conhecimentos ou opinião que a pessoa tem de si mesma ou do meio externo (CHIAVENATO, 2009).

Os elementos cognitivos podem estar relacionados de duas maneiras:

1- Relação dissonante: Quando uma pessoa acredita que determinado ato é errado, mas continua fazendo (CHIAVENATO, 2009).

2- Relação consonante: Quando acredita que o determinado ato é errado, então deixa de fazê-lo ou praticá-lo (CHIAVENATO, 2009).

3- Relação irrelevante: Quando ocorre uma relação dissonante, a pessoa sente-se mal, e para escapar do conflito íntimo, procura adotar uma dessas alternativas: 1- Pode reduzi-la mudando suas atitudes pessoais para adequar-se a realidade externa (CHIAVENATO, 2009).

2- Pode reduzi-la tentando mudar a realidade externa e adaptá-la, ou seja, a pessoa mantém sua crença naquilo, e tenta mudar o mundo ao seu redor (CHIAVENATO, 2009).

3- Se não conseguir mudar suas atitudes nem a realidade externa, convive então com o conflito íntimo da relação dissonante (CHIAVENATO, 2009).

A dissonância serve para a pessoa situar-se no mundo que a rodeia e para entendê-lo adequadamente. Concluímos então que, a teoria da dissonância cognitiva mostra que o comportamento das pessoas baseia-se mais em credos pessoais e subjetivos do que em fatos reais e objetivos, que realmente existem (CHIAVENATO, 2009).

4.5 A Complexa Natureza do Homem

A complexidade humana é de tal forma que, ele não consegue se quer entender a si próprio. Não obstante esta complexidade, o ser humano ainda é influenciado pelo meio em que vive e é vulnerável aos insumos deste ambiente.

Segundo Chiavenato (2009, p. 50), em função da teoria de campo e da dissonância cognitiva, surgem três ênfases ao estudo do comportamento das pessoas, a saber:

1- A pessoa como um ser transacional: Além de receber insumos do ambiente, também adota uma posição proativa e às vezes, até se antervém provocando mudanças no ambiente (CHIAVENATO, 2009).

2- A pessoa com um comportamento dirigido para um objetivo: Esta pessoa é capaz de planejar seu futuro, definir os objetivos e correr atrás de meios para alcançá-los (CHIAVENATO, 2009).

3- A pessoa como um modelo de sistema aberto: esta pessoa é dirigida para objetivos, mesmo não importando o meio físico e social em que vive. Por estar envolvida, é afetada pelo meio e é obrigada a desenvolver capacidades mentais de procedimentos de pensar, decidir, etc. (CHIAVENATO, 2009).

A natureza do homem além de complexa, é bem diversificada em relação aos comportamentos. Algumas pessoas possuem comportamentos proativos se antervendo às mudanças, outras planejam o futuro, enquanto outras são dirigidas para objetivos desenvolvendo capacidades mentais.

4.6 O Comportamento das Pessoas

O comportamento das pessoas é uma grande variável, pois depende muito do ambiente em que está inserida. Se tal ambiente proporciona a ela segurança, o comportamento provavelmente será positivo, se não, será negativo, influenciando não apenas a si própria, mas também aos demais membros do grupo. Diante deste cenário, Chiavenato (2009, p. 50) acrescenta:

O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo e depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, motivação, percepção do ambiente interno, e externo, atitudes, emoções, valores, etc.) e fatores externos (decorrentes do ambiente que o envolve e das características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticos, coesão grupal existentes, etc).

Além de uma enorme complexidade, o comportamento das pessoas possui uma grande dependência de fatores ambientais. Por isso, verificamos que algo motivador, pode ser muito relevante, motivando uns e outros não. Algo satisfatório pode satisfazer determinada pessoa e outra não.

4.7 Valores

Os valores, ou sistema de valores são diretrizes ou guias individuais e pessoais de um indivíduo ou uma coletividade, como explica Robbins (2009, p. 17): “os valores representam convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de valores finais é individual ou socialmente preferível a um modo oposto”. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado no que um indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. O sistema de valores representa a hierarquização dos valores individuais. Ele é identificado pela importância relativa que atribuímos a valores como liberdade, prazer, auto-respeito, honestidade, obediência e justiça (ROBBINS, 2009). Podemos classificar valores como:

1- Valores terminais. Refere-se aos desejos finais e metas a alcançar de um individuo aquilo que ele quer ser (ROBBINS, 2009).

2- Valores instrumentais. São o conjunto de meios ou ações desprendidas pelo individuo para alcançar as metas ou valores terminais (ROBBINS, 2009).

No entanto, podemos afirmar que embora os valores individuais variem muito entre si, mas podem ser norteados pelos valores impostos pela sociedade onde o individuo foi criado e pode servir de base para explicar os comportamentos; como podemos exemplificar: os trabalhadores com mais de 60 anos tendem aceitar melhor a autoridade em relação aos mais jovens 10 a 15 anos. Enquanto os trabalhadores na faixa dos 30 anos tendem a rebelar-se contra o trabalho nos finais de semanas, estão mais propensos a largar uma carreira em busca de outra, que lhe proporcione mais tempo de lazer (ROBBINS, 2009).

5 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O estudo do comportamento organizacional vem crescendo muito e deixando de estar centralizado nos Estados Unidos e abrangendo diversos países. De acordo com as diversas pesquisas realizadas, é possível especificar quais os conceitos são universais e quais não são (ROBBINS, 2009).

5.1 Atitudes

Uma pessoa pode ter diversas atitudes, mas quando falamos em comportamento organizacional, devemos focar aquelas relacionadas com o trabalho. Por exemplo: satisfação, envolvimento, identificação, ativa participação, comportamento e lealdade a organização (ROBBINS, 2009).

5.2 Satisfação no Trabalho

Para Robbins (2009, p. 24), o termo satisfação no trabalho refere-se a um conjunto de sentimento que um individuo sente em relação ao seu trabalho.

Quando uma pessoa sente-se satisfeito com o trabalho, automaticamente demonstra atitudes positivas em relação a ele. Porém, se esta pessoa não está satisfeita, a tendência é demonstrar esta insatisfação através de atitudes negativas (ROBBINS, 2009).

Quando falamos em atitudes dos funcionários, quase sempre nos referimos ao grau de satisfação no trabalho.

5.3 Fatores Determinantes de Satisfação no Trabalho

Segundo Robbins (2009, p. 24), as evidências sugerem que os fatores mais importantes são um trabalho mentalmente desafiante, recompensas justas, condições de trabalho estimulantes e colegas colaboradores.

Não há nada mais insatisfatório do que um ambiente de trabalho onde a pessoa não pode utilizar suas habilidades e capacidades, onde não há um feedback em relação ao desempenho, onde não há uma variedade de tarefas, predominando dessa forma, a falta de desafios (ROBBINS, 2009).

Um ambiente de trabalho seguro e satisfatório é aquele onde há uma cooperação mútua no sentido vertical, onde há reconhecimento do esforço desprendido para a realização das tarefas, onde há confiança e recompensas justas. Esta satisfação pode variar de um individuo para outro, porém de forma gradativa.

5.4 Satisfação e Produtividade

“Um trabalhador feliz é um trabalhador produtivo”. Alguns estudiosos da administração tinham a idéia de completa veracidade nesta frase, mas através de alguns estudos e pesquisas mais recentes, ficou-se comprovado o contrário, ou seja, é a produtividade que conduz a satisfação. Se o individuo realiza um bom trabalho, é natural que se sinta bem com isso. Além do mais, de acordo com o nível de produtividade, as recompensas virão e, conseqüentemente a satisfação (ROBBINS, 2009).

Para uma melhor amplitude do pensamento, podemos dizer que existe uma relação modesta entre satisfação no trabalho e o comportamento de cidadania organizacional. No entanto, quando existe um ambiente de justiça, a satisfação não parece relacionada com o comportamento de cidadania organizacional, pois a satisfação está basicamente relacionada com os conceitos de resultados, tratamentos e procedimentos justos. Já o comportamento de cidadania organizacional tem origem na confiança atribuída ao empregador em virtude dos processos de resultados justos, assim sendo, o trabalhador engaja-se mais e de forma voluntária, fazendo além de suas atribuições regulares (ROBBINS, 2009).

5.5 Relação Entre Comportamento e Atitude

Robbins (2009, p 27) explica que, “é bem lógica a relação entre a atitude e o comportamento de uma pessoa, ou seja, as atitudes de uma pessoa determinam o que ela faz". Mas estudos mais aprofundados no tema mostram que essa relação é mensurável, se variáveis moderadoras contingenciais forem levadas em consideração, tais como a importância da atitude, sua especialidade, sua acessibilidade, as pressões sociais e a experiência direta de um individuo com a atitude.

As atitudes consideradas importantes são aquelas que refletem valores fundamentais, interesse próprio ou afinidades com individuo ou grupos que a pessoa venha valorizar uma variante determinante para a discrepância entre atitudes e comportamento é a pressão social. Às vezes o individuo não gosta de determinada coisa, mas é obrigado a participar devida esta pressão. No entanto, a relação atitude - comportamento costuma ser mais forte quando a atitude se refere a alguma coisa com a qual a pessoa tem experiência direta (ROBBINS, 2009).

5.6 Percepção

Para Robbins (2009, p. 28); “é o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente”. O fato é que, nenhum de nós enxerga a realidade. O que fazemos é interpretar o que vemos e chamar isso de realidade.

As pessoas têm percepções diferentes sobre as mesmas coisas. Diversos fatores podem influenciar na percepção. Um dos fatores mais importantes é o fato de que a percepção é afetada pelas características pessoais do observador, tais como: atitudes, motivação, interesses, experiências passadas e expectativas (ROBBINS, 2009).

5.7 A Teoria da Atribuição

Esta teoria visa explicar os modos ou maneiras como julgamos as outras pessoas e, na maioria das vezes de acordo com as atitudes e comportamentos. Quando observamos o comportamento de uma pessoa, tentamos determinar se sua causa é interna ou externa. Internas são aquelas que julgamos estarem sobre o controle do individuo. As externas são as resultantes de estímulos de fora, ou seja, dar-se a entender que a pessoa foi forçada àquele comportamento pela circunstância ocasional. Ex: se um funcionário chega atrasado ao trabalho, podemos julgar que ele ficou na farra até tarde e perdeu a hora de acordar. Esta seria uma atribuição interna. Mas também podemos imaginar que ele pegou um enorme engarrafamento no trânsito, por isso, chegou atrasado. Esta seria uma atribuição externa (ROBBINS, 2009).

Porém, alguns comportamentos são determinantes para influenciar o julgamento que fazemos a outra pessoa sobre determinadas atitudes ou comportamentos. Quanto mais coerente é o comportamento, mais inclinado fica o observador a atribuí-lo as causas internas (ROBBINS, 2009).

É sabido que, termos a tendência de julgamos o comportamento alheio, subestimando as influências dos fatores externos e subestimar as influências dos fatores internos ou pessoais.

6 MOTIVAÇÃO – CONCEITOS BÁSICOS

Segundo Robbins (2009, p. 48), a motivação é um comportamento externado. Onde as pessoas motivadas dedicam um esforço maior ao seu desempenho do que as desmotivadas.

As pessoas motivadas sentem-se atraídas pela necessidade de satisfação ao realizarem alguma coisa. Elas desprendem disposição e uma busca desenfreada em prol da realização, com intuito de satisfazer seu ego e cumprir determinantemente as metas. Porém, vale ressaltar que as pessoas extremamente motivadas vivem em estado de tensão, por isso desprendem toda essa disposição em prol do atingimento das metas, porque as alcançando, sentem-se aliviadas e realizadas (ROBBINS, 2009).

6.1 Teoria da Hierarquia de Necessidades

A teoria da hierarquia de necessidades é a mais conhecida. Abraham Maslow autor desta teoria afirma que dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades:

1 – Fisiológica. Inclui fome, sede, abrigo, sexo, e outras necessidades corporais (ROBBINS, 2009).

2 – Segurança. Inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais (ROBBINS, 2009).

3 – Sociais. Inclui afeição, a sensação de pertencer a um grupo, aceitação e amizade (ROBBINS, 2009).

4 – Estima. Inclui fatores internos de estima como respeito próprio, autonomia e realização; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção (ROBBINS, 2009).

5 - Auto realização. A intenção de tornar-se tudo aquilo que se pode ser, inclui crescimento, alcance do pleno potencial e auto desenvolvimento (ROBBINS, 2009).

À medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a próxima torna-se dominante. A teoria das necessidades de Maslow foi totalmente reconhecida entre os executivos formados na prática. Embora essa teoria seja bastante popular e sem dúvida utilizada por muitos administradores como um guia para a motivação de seus funcionários, não há comprovação de que seu uso possa melhorar a motivação da força de trabalho. (ROBBINS, 2009).

6.2 Teoria da Fixação de Objetivos

As metas e objetivos, quando bem traçadas e definidas, podem ser fontes de motivação e melhora no desempenho. Podem dizer ainda que objetivos difíceis de ser alcançados melhoram o desempenho e produz melhores resultados do que a meta genérica do “faça melhor se puder” a especificidade do objetivo em si funciona como um estímulo interno. Se fatores como a capacitação e a quitação do objetivo forem mantidos constantes, também podemos afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível de desempenho. E lógico que objetivos mais fáceis têm maior probabilidade de serem alcançados. No entanto, quando alguém se compromete com um objetivo difícil, desprenderá maior esforço em atingi-lo (ROBBINS, 2009).

6.3 Teoria do Planejamento do Trabalho

O trabalho em si, quando entendido, pode ser uma fonte de motivação. Pesquisas recentes enfatizam ainda mais evidências de que o trabalho quando bem planejado e organizado pode aumentar a motivação (ROBBINS, 2009).

Infelizmente, para a grande maioria das pessoas, o trabalho é tido apenas como supridor das necessidades básicas ou higiênicas. Porém, quando se trabalha com prazer e com outros objetivos, ele pode torna-se uma fonte de motivação, satisfação e realização, onde o funcionário pode empregar suas habilidades, identificando-se com as tarefas e dando significado a elas com autonomia e recebendo um feedback positivo.

6.4 Teoria da Equidade

Quanto à teoria da equidade, Robbins (2009, p. 58) diz: “os empregados não trabalham no vácuo. Eles fazem comparações”. Os trabalhadores estão o tempo todo comparando tarefas, renumerações, etc. Se um funcionário recebe determinado salário e descobre que outro funcionário que executa as mesmas tarefas recebe um salário maior, logo manifesta insatisfações com a situação, sentindo-se injustiçado.

Segundo a teoria da equidade, os trabalhadores não apenas comparam o que recebem do trabalho, ou seja, os resultados, em virtude de seus esforços, mas também a sua relação com os resultados e esforços com os resultados-esforços de outros colegas relevantes. Quando essas comparações se equiparam, deduzimos que houve um estado de equidade, que a situação é justa. Mas, se a comparação é desigual, há injustiça. Ao perceberem injustiça, tentarão corrigir a situação (ROBBINS, 2009).

6.5 Teoria da Expectativa

A teoria da expectativa é uma das teorias mais abrangentes sobre motivação, embora haja discórdia de alguns críticos. Dentro dessa perspectiva, Robbins (2009, p. 60) acrescenta.

A intensidade da tendência para agir de uma determinada maneira depende da intensidade da expectativa de que essa ação trará um dado resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o individuo.

Essa teoria pode ser enfocada de três variáveis:

1 – Atração. É a importância que o individuo dá ao resultado ou recompensa potencial a ser alcançado. Essa variável se baseia nas necessidades não satisfeitas do indivíduo (ROBBINS, 2009).

2 - Relação Desempenho-Recompensa. O grau em que o individuo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado desejado (ROBBINS, 2009).

3 - Relação Esforço-Desempenho. A probabilidade percebida pelo individuo de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho (ROBBINS, 2009).

7 COMUNICAÇÃO

Dentro de uma organização existem diversas fontes de conflitos, porém, a comunicação sem dúvida é a principal fonte causadora de conflitos. Cerca de 70% de nosso tempo acordado, estamos nos comunicando, portanto, é razoável para o bom desempenho do grupo, nos comunicar com eficiência. Nenhum grupo consegue sobreviver sem a comunicação. Porém, a comunicação vai muito além da transmissão de um significado, ela precisa ser compreendida, pois ela abrange além da transferência, a compreensão do significado (ROBBINS, 2009).

7.1 Funções da Comunicação

Segundo Robbins (2009, p. 136), a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação.

1 – Controle. Ela age diretamente no controle das pessoas dentro da organização, tanto no processo de comunicação formal, quanto informal.

2 – Motivação. A comunicação é uma grande fonte motivadora, através do feedback, dos elogios, etc.

3 - Expressão emocional. Através da comunicação, são expressos os sentimentos de frustrações ou satisfações.

4 – Informação. Informações de resultados, de tomada de decisões, de alternativas de melhoramentos, etc. (ROBBINS, 2009).

7.2 O Processo de Comunicação

Para Robbins (2009, p. 136): “antes que a comunicação ocorra, é necessário um propósito, expresso em forma de mensagem a ser transmitida”. Ela vai de um emissor para um receptor. A mensagem é codificada (convertida em um formato simbólico) e transmitida por uma mídia (canal) até o receptor, que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor (ROBBINS, 2009).

Este processo deve ser bem alinhado para evitar os ruídos, pelo contrário, a comunicação além de não atingir os objetivos, ainda pode dar origem a uma série de conflitos.

7.3 Direção da Comunicação

A comunicação pode fluir de modo vertical ou horizontal. A dimensão vertical subdivide-se em direção ascendente e descendente.

Descendente. Refere-se à comunicação que vem dos níveis mais altos para os mais baixos. Esta comunicação está relacionada com os executivos, gerentes, líderes se comunicando com a parte operacional, os operários. Esta comunicação basicamente tem o objetivo de delegar tarefas, identificar problemas, dar feedback, etc. (ROBBINS, 2009).

Ascendente. Está destinada ao mais alto escalão do grupo ou da organização. Relaciona-se diretamente à comunicação e prestação de contas entre gerentes e executivos, sobre planos futuros para a organização, relatórios informando resultados ou satisfação dos funcionários, melhorias, etc. Esta comunicação é muito importante para os administradores estarem informados sobre o desempenho da organização (ROBBINS, 2009).

7.4 Barreiras da Comunicação Eficaz

Filtragem. Refere-se à manipulação da informação pelo emissor, para que seja vista de forma mais favorável pelo receptor. É a maneira de facilitar o entendimento da mensagem, afim de evitar ruídos ou distorção (ROBBINS, 2009).

Percepção Seletiva. Refere-se a maneira de selecionar a mensagem de acordo com suas necessidades, motivações, experiências, históricos e outras características pessoais, ou seja, geralmente não vemos a realidade; interpretamos o que vemos e chamamos a isso de realidade (ROBBINS, 2009).

Sobre carga de informações. É o saturamento de informações, ou seja, o acúmulo de informações que vai além da capacidade que o receptor tem de processar (ROBBINS, 2009).

Emoções. Quando recebemos uma informação ou mensagem, a sua interpretação dependerá muito do estado de espírito do receptor no momento em que a recebe. Uma mensagem poderá ter diferentes interpretações, dependendo do estado emocional, pois a eficácia da comunicação depende desse estado de espírito do receptor (ROBBINS, 2009).

A comunicação além de ser muito importante na geração de clima dentro de uma organização, ela também tem um importante papel nas relações interpessoais entre os membros da organização. Portanto, afirmamos que ela deve ser trabalhada com muita cautela e com muito afinco, principalmente no sentido vertical – chefia para liderados.

8 METODOLOGIA

Neste capítulo abordaremos as frases metodológicas desta pesquisa, em suas diversas etapas, que abrangeu: procedimentos, definições, pesquisa de campo, coletas e o tratamento dos dados.

8.1 Procedimentos metodológicos

A forma de abordagem escolhida para esta pesquisa foi a que envolveu a pesquisa do tipo quantitativa aliada à pesquisa do tipo qualitativa e à pesquisa bibliográfica.

Com a pesquisa quantitativa pretendeu-se traduzir em números, as opiniões e informações que foram classificadas e analisadas através de técnicas estatísticas. Dentro dessa perspectiva, encontramos em Silva e Menezes (2001, p. 19):

A pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).

A pesquisa qualitativa nos deu a possibilidade, através de sua forma descritiva, de aproveitarmos bem as informações obtidas que não podem ser quantificadas, ou seja, através de uma análise indutiva decodificamos os dados obtidos. Neste tipo de pesquisa, a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são condições básicas, de acordo com Silva e Menezes (2001, p. 19) temos:

Na pesquisa qualitativa considera-se que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. Isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados, e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e o seu significado são os focos principais de abordagem.

A pesquisa bibliográfica apareceu como suporte teórico ao universo pesquisado e foi realizada através da leitura de material já publicado (livros, periódicos, artigos científicos, etc.). Em Andrade (2001), Gil (1991), Severino (2000), encontramos:

A pesquisa bibliográfica abrange a leitura, análise e interpretação de livros, periódicos, textos legais, documentos mimeografados ou xerocopiados, mapas, fotos, etc. Trata-se de uma leitura atenta e sistemática que se faz acompanhar de anotações e fichamentos que, eventualmente, poderão servir a fundamentação teórica do estudo. A pesquisa bibliográfica tem por objetivo conhecer as diferentes contribuições científicas disponíveis sobre determinado tema. Ela dá suporte a todas as fases de qualquer tipo de pesquisa.

8.2 Sujeitos da Pesquisa

Esta pesquisa foi centralizada no público interno (administrativo e do setor de produção).

O referido estudo contou com a colaboração de 06 pessoas de ambos os sexos, que trabalham no período da manhã e da tarde, sendo eles: um auxiliar de açougue, duas auxiliares administrativa, duas fiscais de caixa e uma repositora, com faixa etária de 19 a 35 anos.

Vale ressaltar que foi explicado, a cada um dos participantes, o objetivo da pesquisa e que a identidade dos mesmos seria mantida em sigilo.

8.3 Instrumentos

O instrumento de pesquisa escolhido com o objetivo de identificar a importância do clima organizacional no ambiente de trabalho foi um questionário (apêndice A) que continha itens mistos (perguntas abertas e fechadas).

8.4 Procedimentos de Coletas de Dados

Para realização da pesquisa, contatamos, primeiramente, com a autorização por escrito (Apêndice B e Apêndice C) do gerente da loja (Supermercado Todo Dia), que faz parte do grupo Walmart Brasil.

8.5 Procedimentos da Análise dos Dados

A técnica utilizada para atingir os objetivos dessa pesquisa foi a análise de conteúdo para as questões abertas utilizado para o estudo de dados qualitativos, e análise quantitativa para as questões fechadas com a elaboração de gráficos representativos da quantificação das respostas colhidas.

Segundo Marconi e Lakatos (2009, p. 20): “na análise de dados, uma vez manipulados os dados, é obtidos resultados o passo seguinte é a análise e interpretação destes, constituindo-se ambas no núcleo central da pesquisa”.

9 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesse estudo investigamos e analisamos fatores geradores de clima organizacional, assim como, o grau de satisfação e motivação dos participantes da pesquisa. Iniciaremos a apresentação dos dados demográficos dos participantes e em seguida, analisaremos os dados referentes ao questionário aplicado.

9.1 Dados Demográficos

A amostra foi composta por 06 pessoas sendo 01 homem e 05 mulheres. Portanto, a maioria da amostra 83% foi do sexo feminino e 17% masculino. A média de idade foi de 27 anos, sendo a idade mínima de 19 anos e a máxima de 35 anos.

9.1.3 Escolaridade

Entre os participantes avaliados, todos possuem o nível médio completo.

9.2 Análise do Questionário Aplicado aos Colaboradores.

9.2.1 Sobre o grau de satisfação e motivação dos colaboradores em relação à empresa.

Sobre este tema, as opiniões ficaram bem divididas, quando 50% consideraram regular e outras 50% consideraram ótimas a satisfação e motivação dos funcionários em relação à empresa.

Segundo Robbins (2009, p. 48), a motivação é um comportamento externado. Onde as pessoas motivadas dedicam um esforço maior ao seu desempenho do que as desmotivadas.

9.2.2 Fator Gerador de Satisfação e Motivação.

Sobre este tema, percebe-se a variabilidade de pensamentos, quando 66,66% consideram o fator clima organizacional como fonte de motivação, enquanto 16,67% consideram o fator salário e outras 16,67% consideram o fator plano de carreira.

9.2.3 Produtividade e Qualidade

Sobre este tema, percebe-se pouca variabilidade de percepção, pois 83,33% consideram que a produtividade depende muito do clima organizacional, enquanto outras 16,67% consideram que depende da motivação pessoal e individual.

9.2.4 Geração de Satisfação e Motivação Através da Comunicação e Feedback

Sobre este tema, os colaboradores expuseram sua opinião dizendo sim ou não, sendo que, 83,33% disseram sim, enquanto 16,67% disseram não em relação à geração de satisfação e motivação através da comunicação e feedback.

Segundo Robbins (2009, p. 136), a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação.

9.3 Análise sobre pergunta aberta em relação à responsabilidade por gerar um bom clima no ambiente de trabalho.

Q-07: Sobre este tema, 100% dos participantes disseram que um bom clima no ambiente de trabalho não depende apenas da liderança, mas também dos liderados. Portanto, deve haver uma reciprocidade em cooperação, procurando a satisfação mútua.

Segundo Chiavenato (2009, p. 50):

10 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo buscou verificar e analisar o clima organizacional e comportamental no ambiente de trabalho de uma empresa atuante no segmento de comércio e varejo.

O primeiro aspecto a ser analisado corresponde à variabilidade humana dos colaboradores, a satisfação e motivação dos mesmos.

Além de averiguar a satisfação e motivação dos colaboradores, este estudo também teve por objetivo verificar a opinião destes colaboradores em relação aos fatores determinantes de satisfação e motivação no ambiente de trabalho.

Neste estudo pode-se perceber que um ambiente com o clima satisfatório e motivador, gera pessoas satisfeitas e motivadas. Ainda pôde-se perceber através da opinião dos colaboradores que a produtividade e qualidade da mesma, dependem muito do clima organizacional.

Os resultados deste estudo vão ao encontro do que afirma outras pesquisas que: um bom clima organizacional é essencial para gerar satisfação e motivação no ambiente de trabalho.

Assim sendo, fica apontado que: a variabilidade humana no ambiente de trabalho é determinada pelo clima. Um ambiente com um bom clima tende a ter pessoas com satisfações e motivações equivalentes.

Diante disso, sugere-se um olhar mais afinco dos gestores de Recursos Humanos ao clima organizacional, já que este clima tem interferência direta na satisfação e motivação das pessoas.

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quarta-feira, 21 de maio de 2014

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domingo, 22 de julho de 2012

Clima Organizacional e Comportamental no Ambiente de Trabalho